O fim da escala? Estamos repetindo a história americana no ensino superior brasileiro?

Quem observa o mercado educacional brasileiro com um olhar atento à história do ensino superior americano sente que está diante de uma "máquina do tempo". Há uma defasagem de aproximadamente duas décadas entre os ciclos de expansão e maturação desses dois gigantes educacionais. Entender essa trajetória não é um exercício de historiador; é uma estratégia essencial para qualquer mantenedor ou gestor que queira antecipar os próximos passos do setor no Brasil. 

As origens compartilhadas e o "boom" da Escala

Tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, a educação superior privada nasceu, em sua gênese, como um esforço regional, filantrópico e comunitário. Instituições de base religiosa, fundações e faculdades familiares locais formaram a espinha dorsal do sistema em ambos os países. Contudo, entre as décadas de 90 e 2010 nos EUA, e de 2005 até meados da década de 2010 no Brasil, o setor viveu uma metamorfose: a transição definitiva do "modelo escola" para o "modelo escala" (a era do conglomerado).

Nos Estados Unidos, esse período foi marcado pela ascensão das for-profit colleges (instituições privadas com fins lucrativos), como University of Phoenix, DeVry, ITT e Corinthian Colleges. Impulsionado por mudanças na legislação federal em 1992, que flexibilizaram o acesso dessas instituições aos fundos federais de auxílio estudantil, o setor tornou-se um terreno fértil para o capital privado e a expansão rápida. Vale ressaltar, contudo, que estas são exceções em um sistema majoritariamente composto por instituições privadas sem fins lucrativos. O Brasil, em um cenário distinto, replicou a busca pela escala nacional em um mercado predominantemente com fins lucrativos. Esse ciclo brasileiro foi cadenciado por marcos precisos: a força indutora do ProUni em 2005, a consolidação via IPOs dos grandes grupos a partir de 2008 e o boom do FIES em 2012.

O combustível, em ambos os casos, foi o mesmo: a disponibilidade de financiamento subsidiado, o marketing agressivo e a busca obsessiva por escala nacional. O resultado foi a padronização do ensino e uma dependência perigosa de crédito governamental e volume — qualquer semelhança com o cenário brasileiro atual pode não ser mera coincidência.

O ponto de inflexão: a regulação como ajuste de rota

A história nos mostra que toda vez que a escala se sobrepõe à relevância educacional, a regulação reage. 

Nos Estados Unidos, o modelo de escala perdeu tração a partir de 2010 por três motivos claros: a imposição de regras de Gainful Employment (que exigiam resultados reais de empregabilidade para a liberação de verbas federais), o abismo de reputação gerado por práticas de marketing massivas e a percepção de que a escala nacional sacrificava a conexão local. Foi o fim definitivo da "era de ouro" das for-profit colleges e o início de uma necessária reconfiguração do setor.

No Brasil, o ensino a distância (EAD) tornou-se o verdadeiro propulsor da nossa massificação, levando o país a atingir, pela primeira vez em 2024, a marca de 10 milhões de universitários. Contudo, essa aceleração encontrou um "radar de velocidade". Atravessamos agora um novo ponto de inflexão com o marco regulatório do EAD de 2025. Assim como as regras americanas de desempenho exigiram qualidade em troca de financiamento, as novas exigências do MEC funcionam como um divisor de águas, interrompendo a era da escala pura e simples. O modelo de captar por volume, operando com margens comprimidas e foco exclusivo em eficiência operacional, começa a encontrar o seu teto regulatório e de mercado.

A lição: O fim da era da massa, o início da era da autoridade

Não estamos prevendo o fim dos grandes grupos nacionais; eles ocupam posições consolidadas no mercado e possuem a robustez financeira típica do capital aberto. No entanto, podemos estar presenciando um necessário ajuste de rota: uma mudança Na "era da escala massificada". A lição americana, com sua defasagem de 20 anos, é que escala sem relevância local tornou-se um ativo que se deprecia rapidamente. 

Como vimos no relatório da Huron Consulting Group, analisado na coluna Negócios Educacionais da semana passada, essa realidade não é apenas teórica: das 1.700 faculdades privadas sem fins lucrativos que existem hoje nos EUA, 442 instituições (cerca de 26%) correm risco crítico de insolvência na próxima década, com 120 delas figurando na categoria de "risco mais alto". O que mais assusta o mercado é que a crise deixou de ser um problema exclusivo de pequenas IES locais para devorar a elite do setor.

Para garantir a sobrevivência em um cenário de escassez, recentemente, instituições de grande porte foram forçadas a ajustes operacionais agressivos. A University of Southern California (USC) realizou mais de 900 cortes de funcionários; a Northwestern University rsity eliminou 425 posições; e Stanford University realizou pelo menos 363 demissões. A DePaul University fechou seu museu de arte e cortou pessoal; a The George Washington University precisou vender um campus satélite por US$ 427 milhões para reforçar o caixa; The New School reduziu sua força de trabalho em 20%; e a Rider University vendeu parte do campus para evitar a insolvência. Esses movimentos demonstram que, quando a escala não está ancorada em relevância e eficiência financeira, mesmo as maiores instituições são forçadas a cortar na carne.

Para o gestor brasileiro, o futuro aponta para um modelo híbrido e amadurecido:

• Eficiência de grupo (nacional): A escala é mantida na retaguarda, na tecnologia e na inteligência de gestão, utilizando modelos de Hub & Spoke onde o suporte é nacional, mas a entrega é feita com "cara de dono", regionalização do ensino (movimento que ocorreu nos EUA).

• Identidade de ponta (regional): O aluno e o empregador local exigem uma faculdade que "fale a língua deles". O novo marco do EAD é um convite para que paremos de vender diplomas genéricos e passemos a vender carreiras ancoradas na realidade econômica da cidade onde o aluno vive.

O erro dos grandes grupos americanos que perderam tração foi tentar ser "iguais em todos os lugares". As instituições que sobreviveram foram aquelas que conseguiram manter uma marca nacional (que traz credibilidade), mas que operam como âncoras locais, profundamente integradas ao mercado de trabalho da sua região.

O ciclo americano nos ensinou que a escala, quando divorciada da qualidade regulatória e da conexão regional, torna-se uma dívida técnica difícil de pagar. O Brasil está, hoje, no momento de maturidade desse aprendizado. A regulação mudou e o consumidor está mais seletivo. A "nacionalização" foi a nossa fase de infância; a "regionalização estratégica" é a nossa fase de maturidade. O modelo de "conglomerado de massa" deve amadurecer para o "conglomerado de relevância". 

O segredo não é escolher entre ser grande ou ser regional; o segredo é ser grande o suficiente para ter eficiência operacional, mas regional o suficiente para ser indispensável à comunidade onde o aluno vive e trabalha. Como nos ensinou o mercado americano: quando a escala perde a alma (a relevância local), o mercado se encarrega de fragmentá-la novamente. 

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