A Educação Médica brasileira vive, na última década, seu período de maior expansão. A abertura de cursos e a ampliação de vagas avançaram para além dos grandes centros, levando formação a regiões onde a presença de médicos é crítica. Esse movimento atende a uma demanda real, mas cobra do setor um preço: exige um sistema avaliativo à altura de um país plural e de escala continental.

A Educação Médica brasileira vive na última década seu período de maior expansão. Cursos de Medicina, antes exclusivos de grandes centros, hoje estão presentes em todas as regiões brasileiras, inclusive em locais de extrema necessidade de médicos.

Em expansão, existe um tipo de risco que não costuma aparecer nos relatórios mensais — mas aparece com força no resultado. É o risco de crescer sem leitura de cenário e sem disciplina financeira. A instituição até ganha velocidade por um período, mas, em algum momento, o impacto vem. E ele geralmente aparece na margem, na capacidade de investimento e na confiança da liderança de que “estamos no controle”.

A governança educacional, quando bem entendida, não é um capítulo do organograma nem um documento para “cumprir tabela”. Governança é o que faz uma instituição decidir com rapidez, executar com consistência e manter a qualidade enquanto cresce. Em outras palavras: é o que sustenta performance institucional com longevidade.

A expansão do Ensino a Distância (EAD) no Brasil é uma realidade consolidada. Contudo, o crescimento acelerado trouxe consigo um desafio crônico: as altas taxas de evasão. Muitas instituições investiram pesado em tecnologia e produção de conteúdo, mas falharam em estruturar o elemento mais crítico para a retenção: uma jornada de experiência do aluno coesa, engajadora e humana.

No cenário educacional contemporâneo, as instituições confessionais enfrentam um desafio paradoxal: como manter a fidelidade à sua rica herança histórica e, ao mesmo tempo, inovar para se manter relevante em um mercado dinâmico e competitivo? Frequentemente, a identidade confessional é percebida como uma âncora, um conjunto de dogmas e tradições que limitam a agilidade e a modernização.

Em um setor tão dinâmico e vital como o da educação superior, navegar sem dados é como velejar em uma tempestade sem bússola. É com um profundo senso de propósito que o Grupo Crátilo, como pioneiro na análise de dados dos grupos educacionais de capital aberto, apresenta a mais recente edição do "Tracking Educacional Crátilo 3T2025".

No cenário competitivo do ensino superior, a eficiência do marketing não é mais um diferencial, é uma questão de sobrevivência. Gestores são pressionados a aumentar a captação, diminuir o Custo por Lead (CPL) e provar o ROI de cada centavo investido. Em meio a esse desafio, a Inteligência Artificial (IA) surge como uma poderosa aliada, mas o excesso de informações e promessas mirabolantes pode paralisar a ação.

A captação para 2026 está em sua fase mais crítica. As equipes de marketing e vendas trabalham incessantemente para encher o funil e garantir as metas de matrículas. No entanto, uma peça fundamental neste quebra-cabeça é frequentemente subutilizada: o coordenador de curso. A visão tradicional o limita ao universo acadêmico, mas a realidade do mercado exige um profissional multitarefa, um verdadeiro líder de negócio à frente de cada curso.

O cenário da educação superior particular no Brasil, embora grandioso em números – com mais de 8 milhões de estudantes na rede privada no último Censo –, revela uma complexidade que exige uma análise granular. Longe de ser um mercado homogêneo, o país se manifesta em múltiplas realidades regionais, cada qual com suas particularidades, desafios e oportunidades.

O cenário da captação de alunos no ensino superior brasileiro apresenta um paradoxo: IES investem massivamente em marketing digital, geram um volume expressivo de leads, mas a taxa de conversão em matrículas não acompanha o esforço. Essa realidade, antes uma percepção de mercado, agora é um fato comprovado pelo recém-lançado Panorama da Captação 2025/2 do Grupo Crátilo, que aponta para a necessidade urgente de uma reorientação estratégica.

No dinâmico cenário do Ensino Superior brasileiro, a gestão da captação de alunos é um termômetro constante da saúde e adaptabilidade das Instituições de Ensino Superior (IES). O “Panorama da Captação 2025/2”, a mais recente edição do Grupo Crátilo, oferece uma análise multifacetada desse momento, revelando um setor que, embora otimista e em plena digitalização, enfrenta desafios crescentes e um dilema estratégico crucial para o próximo ciclo.

Reta final de outubro. Para qualquer gestor de instituição de ensino superior, este período significa a mesma coisa: foco total no processo seletivo para o primeiro semestre de 2026. A máquina de captação está a todo vapor, as campanhas estão no ar e a expectativa é alta. Mas, em meio a essa corrida anual, vale a pena parar e fazer uma reflexão fundamental: o modelo que usamos para selecionar nossos alunos ainda é eficaz? Ou estamos apenas repetindo uma fórmula que já mostra

Enquanto a maioria das instituições de ensino superior concentra seus esforços e orçamentos em estratégias de captação B2C, um canal de receita robusto e de alta previsibilidade permanece largamente inexplorado: o mercado corporativo. A captação B2B, quando executada de forma profissional, permite a aquisição de alunos em lote, reduz o custo por matrícula e fortalece a marca institucional.

No ambiente complexo e competitivo das instituições de ensino superior (IES), a tomada de decisão na alta gestão é uma atividade de alto risco e, frequentemente, solitária. Mantenedores, reitores, presidentes e diretores enfrentam o desafio de equilibrar a sustentabilidade financeira, a excelência acadêmica e a inovação constante. No entanto, a própria estrutura de poder que os coloca no topo pode isolá-los, criando um vácuo perigoso onde o pensamento crítico é substituído pe

Há uma semana, o Censo da Educação Superior 2024 foi divulgado, revelando marcos históricos e tendências do setor. No Grupo Crátilo, já apresentamos a você as análises dos principais indicadores. Agora, o desafio é ir além da leitura: como o gestor de IES pode, de fato, integrar esses dados no planejamento estratégico do dia a dia? Este guia prático visa traduzir os achados do Censo em um roteiro acionável para uma gestão data-driven.

No ambiente competitivo da educação superior brasileira, a intuição e a experiência, embora valiosas, não são mais suficientes para garantir o sucesso. A complexidade do mercado, a velocidade das mudanças no comportamento dos alunos e a acirrada disputa por cada matrícula exigem uma abordagem mais científica e menos subjetiva. A resposta para esse desafio é a estruturação de uma área de Inteligência de Mercado (IM) dedicada, um passo que deixou de ser um diferencial para se t

O ciclo de captação 2026/1 já começou. Para as instituições de ensino superior que ainda não internalizaram essa verdade, o futuro reserva uma batalha reativa por matrículas, travada no campo minado dos descontos agressivos e do custo de aquisição crescente. A competição não permite mais o luxo da improvisação. Vencer em 2026 exige um planejamento que não apenas antecede, mas que é construído sobre uma arquitetura de dados, estratégia e governança.

No cenário competitivo da educação superior, a qualidade da liderança é o fator que separa as instituições que sobrevivem daquelas que prosperam. Muitos gestores, no entanto, ainda operam sob um paradigma ultrapassado: o do líder centralizador, que concentra poder e decisões. A verdade é que a sustentabilidade e o crescimento de uma IES não dependem de um único indivíduo, mas sim da força de suas estruturas.

Na gestão de uma instituição de ensino superior, a folha de pagamento docente representa, compreensivelmente, um dos maiores centros de custo. Na minha experiência, tenho observado que muitos gestores encaram essa despesa como um fardo quase imutável, onde a única alavanca de ajuste parece ser a mais dolorosa de todas: a redução de pessoal.