Quatro das seis companhias de educação superior listadas na B3 operam hoje 836 polos a menos do que operavam doze meses atrás: Cruzeiro do Sul Educacional 267 a menos, Vitru Educação 247, YDUQS 240, Grupo Ser Educacional 82. Cogna Educação e Ânima Educação não publicam contagem comparável, então o número é piso, não total.

Na última quinta-feira estive em Brasília, a convite do isaac, para falar aos associados do SINDEPES/DF sobre cenário, mercado e portfólio. Achei oportuno trazer a mesma conversa para a coluna, porque é exatamente para lá que as lentes da gestão já estão apontadas: o ano de 2027.

Boa parte da comunicação da educação superior privada ainda é escrita como se precisasse justificar a própria existência. O candidato não pede essa justificativa. Ele já decidiu, e decidiu antes de a campanha começar.

Agosto é o mês em que duas contas acontecem ao mesmo tempo na mesa de quem dirige uma instituição de ensino superior. A captação de 2026/2 entra na fase final, com os números já quase todos formados e pouco a fazer além de sustentar o que foi construído. E a de 2027/1 começa a ser desenhada — orçamento, campanha, metas por curso, calendário de processo seletivo. A pergunta que costuma abrir essa segunda conversa é sempre a mesma: como ganhar do concorrente.

Entre os profissionais cujas organizações definiram de forma explícita o papel da inteligência artificial no trabalho, a maioria diz que a tecnologia está entregando o valor esperado. Onde essa definição não existe, esse índice despenca. Mesma tecnologia, mesmo mercado — e a variável que separa os dois grupos não é o tamanho do investimento. É uma decisão. E decisões desse tipo, na minha experiência, custam mais caro quanto mais se adiam.

Numa era em que o conglomerado virou o modelo de referência do setor, uma rede inteira de instituições sustentou outra aposta: relevância, propósito e identidade. A análise da última década mostra o que essa escolha produziu.

UNESCO lança o primeiro relatório global dedicado ao ensino superior: 269 milhões de matrículas, mas a média de 43% esconde um abismo entre países. O que os dados significam para gestores de IES no Brasil.

Como profissionalizar a gestão de uma IES regional: o passo a passo dos três pilares — governança, decisão com dado e disciplina financeira.

Análise do ranking CWUR 2026: por que a metodologia define o pódio e o que as melhores universidades privadas da América Latina têm em comum.

A marca regional forte reduz o CAC antes da campanha. Veja o passo a passo para medir e fortalecer esse ativo na captação 2026 da sua IES.

O relatório do Instituto Crátilo mostra por que a proibição do EaD nas licenciaturas penaliza quem entrega — com recortes inéditos por região, área e categoria.

EAD caiu até 73% e o semipresencial assumiu o centro em 2026. Veja o passo a passo para a IES regional remontar o portfólio e blindar a gestão.

Dos cursos com conceito insatisfatório no Enade das Licenciaturas, 1.048 são presenciais. E 682 são EaD. 807 cursos de instituições públicas foram reprovados (108 EaD e 699 presenciais) - sem nenhum plano de recuperação exigido publicamente. Em números absolutos, os cursos presenciais possuem mais notas insatisfatórias que os digitais.

A governança corporativa no ensino superior brasileiro deixou de ser uma opção administrativa para se tornar o principal mecanismo de blindagem patrimonial e perenidade institucional. Em um mercado que saltou de 684 instituições privadas em 1995 para as atuais 2.244, a sobrevivência não é mais uma questão de demanda, mas de rigor na gestão.

Quem observa o mercado educacional brasileiro com um olhar atento à história do ensino superior americano sente que está diante de uma "máquina do tempo". Há uma defasagem de aproximadamente duas décadas entre os ciclos de expansão e maturação desses dois gigantes educacionais. Entender essa trajetória não é um exercício de historiador; é uma estratégia essencial para qualquer mantenedor ou gestor que queira antecipar os próximos passos do setor no Brasil.

O ensino superior americano, frequentemente visto como a fronteira da inovação educacional, enfrenta hoje uma crise sem precedentes. Para nós, que acompanhamos o setor, o cenário não é apenas um alerta distante, mas um estudo de caso fundamental sobre as fragilidades de modelos de negócio que se tornaram reféns da expansão contínua.

O ciclo de captação 2026/1 apresenta-se como um momento de transição profunda para o ensino superior privado brasileiro. Os sinais captados pelo Instituto de Pesquisa Crátilo revelam um setor em movimento: ao mesmo tempo em que há avanços consistentes em eficiência e tecnologia, surgem pressões estruturais que exigem um nível elevado de sofisticação estratégica e planejamento de longo prazo.

Você já parou para pensar que, ao passar por uma faculdade ou colégio, está diante de verdadeiros impérios? Não exagero. A educação no Brasil transcendeu o papel de formar mentes para se tornar um colosso financeiro, com escala global e impacto direto na economia. Representa 1,65% do PIB nacional e responde por 3,4% dos empregos formais no setor privado. Isso significa que, a cada 100 brasileiros com carteira assinada nessa área, três devem seu sustento ao setor educacional p

O mercado educacional brasileiro não é mais o mesmo há um bom tempo. Se antes o foco era majoritariamente acadêmico-pedagógico, hoje o cenário é de alta performance, governança corporativa e eficiência financeira.

A notícia desta semana não é apenas mais uma autorização de Curso de Medicina; ela indica um sinal importante de mudança na educação médica do Brasil. A BP - A Beneficência Portuguesa de São Paulo, um dos maiores hubs de saúde da América Latina, recebeu o sinal verde para sua graduação em Medicina. Ela não está sozinha. Esse movimento consolida o que podemos chamar de "A era das grandes marcas hospitalares na educação".