O mercado da instituição regional não está no teto. Está mal distribuído

Na última quinta-feira estive em Brasília, a convite do isaac, para falar aos associados do SINDEPES/DF sobre cenário, mercado e portfólio. Achei oportuno trazer a mesma conversa para a coluna, porque é exatamente para lá que as lentes da gestão já estão apontadas: o ano de 2027. 

E a pergunta que organiza essa mira é uma só — o que uma instituição regional decide agora para chegar competitiva em 2027. Não é pergunta de campanha; é de posição. Foi assim que montei a conversa em Brasília, em três decisões encadeadas: onde a instituição joga, quanto ela paga para jogar, e o que ela tem para oferecer quando chegar lá. 

Onde a instituição joga

Antes de responder a primeira, costumo contar como a régua do setor foi subindo, porque isso explica boa parte do que trava a decisão hoje. Houve um tempo em que a disputa não era por aluno: era por vaga. Conseguida a autorização, o negócio estava feito, o marketing praticamente não existia e toda a energia da casa ia para a atividade-fim. Depois veio a abertura de capital, e a régua virou escala — volume, ticket baixo, crescimento a dois dígitos. Agora ela virou de novo, e o que decide é a jornada e o que o aluno faz da vida depois da formatura. O problema é que boa parte de quem dirige instituição hoje se formou como gestor no primeiro momento, e está sendo cobrado pelo terceiro.

Nesse terceiro momento, o mapa do setor pesa mais do que se admite. Pelo levantamento do Instituto de Pesquisas do Grupo Crátilo sobre a educação superior particular nas regiões brasileiras, com base no último Censo divulgado pelo Ministério da Educação e Cultura - MEC (2024), 77% dos universitários estão concentrados em apenas 3,5% das maiores mantenedoras, enquanto 9% das matrículas se espalham pelas 76% de instituições com até 2 mil alunos. São dois mercados dentro do mesmo país, e eles não operam com a mesma lógica de custo, de decisão nem de escala.

Esse desenho não quer dizer que falta espaço — quer dizer que quase todo mundo está brigando pelas mesmas pessoas. Entre os jovens de 18 a 24 anos, 45% concluíram o ensino médio e não estão no ensino superior; na faixa de 25 a 34, cerca de 24% dos brasileiros têm superior completo, contra 47,6% na média dos países da OCDE. O mercado da instituição regional não está no limite: ele está mal distribuído, e a maior parte dele nunca foi procurada. É por isso que a campanha de transferência virou rotina no setor — sai mais barato tirar aluno do concorrente do que ir buscar quem não está em lugar nenhum. Como gestor, entendo a mecânica. Como educador, ela me incomoda. 

O que tornou essa disputa mais dura é que a demanda parou de crescer sozinha. O crescimento médio de ingressantes no ensino privado ficou em 2,0% entre 2025 e 2026, e só metade das instituições cresceu, pelo levantamento do Instituto Semesp. Entre os seis grupos listados na B3, o Tracking Educacional Crátilo do primeiro trimestre de 2026 registra queda em quatro deles, com média de −12% de queda. Quando o maior caixa do país perde tração, a onda desestabiliza o que está abaixo — portfólio, custo, margem e governança. O marco não distingue listado de não listado — muda só o tamanho do amortecedor de cada um. E é por isso que a segunda decisão é sobre a própria máquina.

Quanto custa jogar

A máquina, vista de dentro, parece estar bem. No Panorama da Captação Brasileira 2026/1, do Instituto Crátilo, 78% dos gestores de marketing se declararam satisfeitos com o resultado da captação e 75% esperavam um segundo semestre positivo. No mesmo trimestre, quatro dos seis grupos da bolsa caíram na captação, e a margem recuou em quatro deles mesmo com receita maior.

As duas leituras não se contradizem: medem coisas diferentes. Satisfação se mede contra a meta interna; resultado, contra o mercado. E a meta é justamente o que merece o olhar mais duro — entre as instituições ouvidas, 29% bateram meta no presencial e 18% no EaD. Bater meta deixou de ser rotina e virou exceção, o que quase sempre significa que a meta foi construída com a régua do ciclo anterior.

Enquanto a meta ficou mais rara, a conta ficou mais cara. Na ponta regional, 71% operam com custo de aquisição no presencial de até R$ 750 e 75% no EaD de até R$ 350. Do outro lado do tabuleiro, os seis grupos somados investiram R$ 684 milhões em marketing e vendas apenas no primeiro trimestre de 2026. Traduzido em custo por aluno captado, isso abre três faixas: as "regionais" entre R$ 414 e R$ 422, a escala digital em R$ 445, e o modelo pulverizado ou premium entre R$ 504 e R$ 678.

Essa distância é o que chamo de "abismo de investimento", e ela decide menos do que parece. A regional não vence essa guerra no volume, e não precisa: quanto mais conhecida e desejada é a marca dentro da região, menor o custo de trazer o aluno — a marca paga parte da conta. O que a ponta mostra, no entanto, é que a eficiência também tem teto: 39% dos gestores apontam a qualidade do lead como principal desafio, ou seja, gastar mais não resolveu. Quando a máquina chega no limite, o que decide a captação deixa de ser a máquina e passa a ser o que ela tem para vender.

O que ela tem para vender

E aqui está o ponto em que o setor mais erra, na minha percepção. A comunicação da instituição costuma ser "escrita para o MEC" ou para o concorrente, não para quem vai decidir. Nota máxima em avaliação e conceito de curso são conquistas legítimas e devem ser comunicadas — mas ninguém faz matrícula para ter nota 5 no ENADE, e um jovem de 17 anos sequer sabe ler essa escala. Quando olho peças de marketing educacional dos Estados Unidos e da Europa, a maioria fala de empregabilidade. Aqui, a instituição sabe de cor a nota dos últimos dez anos e não sabe responder onde foram parar os egressos do curso de Direito dela, por exemplo. 

Essa distância importa porque o que o candidato valoriza mudou de lugar. Na pesquisa da Globo sobre a jornada do jovem para o ensino superior, entre 2021 e 2026 a qualidade da infraestrutura saiu do sétimo para o primeiro critério de escolha da instituição, enquanto o valor da mensalidade caiu do primeiro para o terceiro. Ele quer ver laboratório, prática e professor — e comunicar fachada, nesse cenário, é mostrar o continente quando ele pediu o conteúdo.

Sobre esse deslocamento veio a mudança regulatória, empurrando na mesma direção. O Decreto 12.456/25 e as Portarias MEC 379 e 381/25 redefiniram as três modalidades, restringiram o EaD em licenciaturas, saúde e engenharias, oficializaram o semipresencial com atividade presencial em polo e devolveram centralidade ao polo físico, que deixou de ser capilaridade comercial e virou presença institucional. A vantagem competitiva deixou de ser baixo custo e passou a ser presença física somada a consistência acadêmica.

Quem tem essa presença, porém, ainda não a usou. Num dos grandes grupos, o semipresencial já responde por 60% da captação, no mercado amplo, ele é 9,4% dos novos alunos, e para 56% das instituições que o ofertaram a captação veio abaixo ou muito abaixo do esperado, segundo Instituto Semesp. É o ano-zero do semipresencial, jogado em duas velocidades: os grandes já migraram, e a regional — que tem a infraestrutura, o laboratório e a relação local que a modalidade exige — ainda está decidindo.

Decidir isso, no entanto, não se faz com média nacional. Sou bastante crítico a médias num país como o nosso, porque elas falam tudo e não falam nada ao mesmo tempo: existe cidade com quatro vezes a taxa de escolarização da vizinha. A régua é a própria praça — quantas pessoas concluíram o ensino médio e não entraram, quanto elas ganham, e qual mensalidade cabe nesse orçamento. Precificar olhando o preço do grupo nacional, que divide em escala nacional seus custos por dezenas de unidades, é precificar com um custo que não é o seu. Portfólio e preço são decisão, não reação.

A decisão de 2027

Essas três decisões encadeadas desembocam numa só, e ela não é de tamanho. De um lado está a fraqueza do modelo nacional: padronização que ignora a vocação regional, custo de estrutura que não vira valor para o aluno, erosão de margem. Do outro, a força do território: agilidade de decisão, diploma ancorado na economia da cidade, e uma barreira de entrada que o grande despersonalizado não transpõe. Ninguém consegue ser especialista em mil cidades ao mesmo tempo, e proximidade não se compra em mídia. 

O erro mais caro que tenho visto não é escolher errado entre crescer e permanecer regional. É passar o ano comparando os próprios números com os de quem opera em outra lógica, e planejar 2027 a partir dessa comparação.

Porque, no fim, quem decide não é o ranking. É a conversa do almoço de domingo, quando alguém conta que o filho se formou naquela faculdade e hoje está bem colocado, e outro conta que a filha passou quatro anos na outra e continua exatamente no mesmo posto. Essa conversa acontece toda semana, em todas as cidades, e nenhuma verba de mídia entra nela.

Onde a sua instituição é insubstituível na cidade em que ela está? A decisão de 2027 não é escolher entre ser grande ou ser regional. É ser indispensável à comunidade. Se quiser, me conte como está esse desenho na sua praça.